En este país la cultura es distinta.
- Daisy Torres
- hace 5 días
- 4 Min. de lectura
Read the article in English here: Changing Culture Anywhere | LinkedIn
Adaptado por Rosa Zapata
Artículo originalmente publicado en LinkedIn.
Si lideras organizaciones globales, seguramente has oído (o dicho) alguna de estas frases: “Lo que funciona en Alemania no funciona en Ghana.” “Las jerarquías asiáticas son demasiado diferentes del igualitarismo estadounidense.”
Después de 150 implementaciones de Mission-Directed Workteams en 6 continentes, la evidencia apunta a otra dirección: No es la geografía la que decide si la transformación funciona. Es cómo tratamos las necesidades humanas universales.
El Mito Que Nos Frena
La idea de que “la cultura es local” suena sofisticada y respetuosa. Reconoce diferencias y evita la arrogancia de las soluciones “copy‑paste”.
El problema es cuando se convierte en coartada para tres ideas muy peligrosas:
“Es demasiado complejo escalar esto a otras culturas.”
“Nuestra cultura no soporta ese nivel de excelencia.”
“Nuestra gente no está lista para empoderamiento y responsabilidad.”
Cuando miramos los resultados, estas frases hablan más de nuestros sesgos que de la realidad de las personas.
Lo que pasa cuando no te detienes y de igual manera intentas la transformación
En Dinamarca, una empresa fabricante de ruedas, en una sociedad organizada e igualitaria pasó de apatía a 322 propuestas de mejora de empleados de larga data.
En Uganda, Nice House of Plastics (fundada por el Dr. James Mulwana en 1970) una fábrica con baja moral y barreras de idioma logró más del 98% de asistencia y una cultura propia: “El Camino Mulwana”.
Contextos opuestos, mismo patrón: Cuando ofreces empoderamiento estructurado y reconocimiento visible, la gente responde.
Lo mismo ocurre entre jerarquías “antiguas” y democracias modernas:
En Taiwan, Imperial Tobacco Taiwán, ITTM, con una estructura jerárquica multiplicó por más de 20 las ideas de mejora cuando se abrió un espacio claro para la voz de la primera línea.
En Laos, (Laos Tobacco Limited) líderes que “escuchan para aprender” lograron más de un año sin accidentes con pérdida de tiempo y más de 1.700 ideas de mejora.
Otro ejemplo:
De Potencias Económicas a Economías en Desarrollo Nestlé Suiza (Romont): 45 empleados, operación de alta tecnología 24/7 desde 1968
Resultado: reducción del 11% en el tiempo de inactividad de las máquinas, cultura de resolución estructurada de problemas
Enfoque: precisión técnica con compromiso sistemático del equipo
Century Bottling Uganda (SABCO): operando en una economía con un PNB per cápita de 303 dólares
Resultado: +228% casos por persona, reducción del 60% de la fuerza laboral mientras se mejora el rendimiento
Enfoque: mismo enfoque sistemático adaptado a las limitaciones de recursos
Hilo común: No fue la cultura lo que bloqueaba el cambio. Era el diseño de los sistemas.
El “sistema operativo humano” que sí cruza fronteras
En todos los contextos vimos los mismos cuatro impulsos, expresados de maneras distintas:
Sentido y propósito
Voz e influencia
Crecimiento y maestría
Dignidad y respeto
La conclusión: los principios son universales; la forma en que se expresan es cultural.
Lo que cambia (y lo que no) al adaptar
Las implementaciones exitosas no “saltan” la cultura; la usan a su favor:
En contextos de alto contexto (mucho subtexto, tradición, símbolos), funcionan mejor las historias, los rituales y la gestión visual.
En contextos de bajo contexto (directos, orientados a datos), funcionan mejor los indicadores claros, los métodos estructurados y la lógica explícita.
En sistemas jerárquicos, el cambio entra respetando la autoridad formal, y luego abre espacios de influencia.
En sistemas igualitarios, el cambio despega cuando se multiplica el liderazgo entre pares.
La esencia no cambia: empoderar a la línea de frente, hacer visibles las contribuciones y crear seguridad para experimentar y aprender.
El error no está en la cultura, está en el enfoque
Lo que suele matar las transformaciones no es “la cultura”, sino cuatro errores frecuentes:
Copiar métodos en vez de principios.
Subestimar a la gente (“no están listos”).
Exagerar las barreras (“la jerarquía lo impide”).
Convertir estereotipos en diagnóstico (“aquí la gente no habla”, “aquí solo importa el logro individual”).
Cuando líderes en Brasil, Perú, Paraguay, Argentina, Uruguay, China e India aplicaron un mismo programa de empoderamiento adaptado a su forma local de trabajar, llegaron a la misma conclusión: la necesidad de sentido, contribución y propiedad es universal.
La pregunta incómoda para líderes globales
Tal vez el verdadero dilema no es: “¿Nuestra cultura soporta la excelencia?”
La pregunta más honesta es: “¿Nuestro enfoque de la excelencia soporta nuestra cultura?”
Si de verdad creemos que:
Las personas quieren un trabajo con sentido.
Los equipos quieren resolver problemas.
Todos quieren dignidad, aprendizaje y crecimiento.
entonces la tarea cambia. Ya no es “¿se puede aquí?”, sino:
“¿Cómo adaptamos este principio al estilo de comunicación local?”
“¿Cómo se vería el empoderamiento en nuestro contexto específico?”
“¿Qué sistemas diseñamos para que la dignidad y el crecimiento no dependan de héroes individuales, sino del modo en que trabajamos?”
En muchos de los contextos considerados “más difíciles”, los resultados fueron los más espectaculares. Precisamente porque había hambre de respeto, estructura y posibilidades reales de crecimiento.
Nos encanta escuchar tu voz, comparte tu experiencia con la transformación sostenible frente al cambio temporal:
Para ti, como líder global: ¿Cuál de tus “verdades” sobre la cultura local terminó siendo, en realidad, una necesidad humana universal mal interpretada? Me encantaría leer en los comentarios qué has descubierto que funciona en todas partes… y qué has aprendido que sí o sí requiere una adaptación local.
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