Buscando masa crítica para sostener su Iniciativa de Mejora Continua.

Todos los que participamos en la introducción de iniciativas de mejora continua probablemente hemos tomado nota de que la adopción de un esfuerzo de cambio requirió más tiempo y paciencia de lo previsto originalmente. Hemos aprendido que es aconsejable planificar en consecuencia y no intentar forzar el cumplimiento. Incluso los pequeños cambios en las organizaciones requieren tiempo para que las personas evalúen y acepten lo que implican esos cambios y el impacto en sí mismos personalmente.

Para que los empleados realmente apoyen y respalden un esfuerzo de cambio, se debe alcanzar una masa crítica de esos colegas. Hasta entonces, la mayoría no se unirá y subirá a bordo. Cuando se introduce un nuevo programa, una nueva tecnología o iniciativa de mejora en un sistema de trabajo, incluso si muchos piensan que la idea es buena, la mayoría de los empleados son reacios a mostrar su apoyo hasta que se convenzan de que otros también lo respaldan. El efecto es un comienzo lento hasta que se alcanza una masa crítica, luego a menudo se produce un efecto de bola de nieve.

El siguiente gráfico, basado en la teoría desarrollada por E.M. Rogers en 1962, demuestra la secuencia de adopción de un nuevo concepto, idea, comportamiento, innovación o producto, entre individuos y organizaciones. Lo que esto nos dice es que, independientemente de los aspectos beneficiosos de una innovación, su adopción no ocurre simultáneamente entre todos los afectados. Algunos adoptarán una innovación más rápido que otros, y algunos, tal vez nunca.

A través de investigaciones adicionales, también aprendemos que ciertas características se comparten entre quienes comprenden estas 5 categorías de adoptantes: innovadores, primeros adoptadores, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados. En el cuadro a continuación, puede comparar las diferentes descripciones de cada categoría de adoptante y qué información adicional pueden requerir para responder positivamente a la innovación, el nuevo programa o la iniciativa de mejora.

LAS LECCIONES

1. Incluso los pequeños cambios en las organizaciones toman tiempo mientras las personas evalúan lo que implica el cambio y cómo les impactará de manera personal.

2. Debido a que alguien tiene un rol directivo, no dé por sentado que respalda la iniciativa de cambio.

3. Tres factores críticos que pueden afectar la velocidad a la que se acelera la masa crítica:

• Con qué rapidez y entusiasmo los "líderes" abrazan el cambio

• La complejidad del cambio y la facilidad de implementación.

• Beneficios claros e inmediatos.

FUENTES

Rogers, Everett M. (1962). Diffusion of innovations (1st ed.). New York: Free Press of Glencoe. OCLC 254636.

Rogers, Everett M. (1983). Diffusion of innovations (3rd ed.). New York: Free Press of Glencoe. ISBN 9780029266502.

Wejnert, Barbara (August 2002). "Integrating models of diffusion of innovations: a conceptual framework". Annual Review of Sociology. 28: 297–326. doi:10.1146/annurev.soc.28.110601.141051. JSTOR 3069244.