OS QUATRO GREMLINS

Daisy Torres
31 de jan.
4 min de leitura

Você já parou para pensar em quantas vezes o ceticismo de alguns prejudicou o progresso de toda uma organização?

Autor: Rosa Zapata Diretor da CDI América Latina e Parceiro da Dinâmica Competitiva Internacional

Para citar, utilize: Zapata, R. (2024). Os quatro gremlins. Em McNeil, J. & McNeil D. As cinco chaves para a melhoria contínua (pp. 255-262).

Artigo originalmente publicado no LinkedIn .

O elefante na sala.

Em qualquer transformação cultural organizacional, existem desafios inevitáveis que devem ser identificados e abordados desde o início. Aqueles que desejam embarcar nessa jornada precisam não apenas reconhecer esses desafios, mas também ter um plano eficaz para mitigá-los em tempo hábil. Caso contrário, o progresso pode ser comprometido.

Como agentes de mudança, nosso papel é aconselhar, orientar, aconselhar e compartilhar nossa experiência com a liderança organizacional. Esse apoio é uma oportunidade tanto para guiar quanto para aprender com aqueles que tomam as decisões finais. É um processo iterativo no qual ambos os lados crescem e se adaptam. Muitas das decisões-chave estão diretamente relacionadas aos desafios que surgem ao longo do processo de transformação e à forma como são abordados.

Ao longo dos anos, observei que certos desafios são recorrentes, independentemente do setor ou indústria. Eles surgem em diferentes estágios do processo de melhoria contínua e afetam tanto as equipes estratégicas quanto as operacionais. Seu propósito: retardar o progresso, e quase sempre decorrem de comportamentos individuais ou dinâmicas organizacionais.

Chamo isso de desafios. Os Quatro Gremlins , e é essencial mantê-los sob controle.

Segundo o dicionário Oxford, um gremlin é uma criatura travessa do folclore, considerada responsável por falhas inexplicáveis em máquinas ou aeronaves.

Gremlin 1: Silo

O termo "silo" refere-se a uma organização onde informações e conhecimento não são compartilhados, levando ao isolamento entre departamentos e equipes. Esse problema é particularmente comum quando cada membro interpreta os objetivos da equipe de maneira diferente. As causas podem variar desde a falta de diálogo e clareza de propósito até a fraca coesão da liderança. O efeito é o desalinhamento organizacional, a gestão reativa de crises, a falta de metas claras e, consequentemente, a insatisfação de funcionários e clientes. Portanto, é crucial identificar e abordar rapidamente as condições que reforçam esse paradigma.

Por mais óbvio que o problema dos silos possa parecer, ele continua sendo um obstáculo recorrente, mesmo em equipes bem-intencionadas que buscam incutir uma mentalidade de excelência. Ferramentas para avaliar a clareza dos objetivos e a percepção de uma meta compartilhada são essenciais para superá-lo. A clareza organizacional sempre começa com a equipe de gestão.

Gremlin 2: Inércia

Em física, inércia é a tendência de um corpo permanecer no mesmo estado, a menos que uma força externa atue sobre ele. No mundo dos negócios, isso se traduz em inação: quando as pessoas não cumprem seus compromissos com a equipe ou quando tomam atitudes que não estão alinhadas com os acordos firmados. Ter um objetivo comum não garante progresso uniforme.

A inércia prospera quando não há senso de urgência, como explica John Kotter. Ela costuma ser amplificada quando as tarefas diárias ofuscam as prioridades de longo prazo ou quando os papéis e responsabilidades não estão claros. Ações sem consenso também podem resultar de hábitos arraigados, falta de compreensão, falta de confiança para questionar ou resistência passiva. Superar a inércia exige uma liderança genuína, ativa e visível, disposta a fomentar o trabalho em equipe, a responsabilidade e padrões mais elevados. Uma liderança saudável é fundamental para a estratégia: o trabalho em equipe é uma vantagem competitiva.

Gremlin 3: Desconexão

Ao lançar uma nova iniciativa, é vital considerar a transformação como um todo e não fragmentar os esforços. Esse "problema" surge quando o alinhamento entre os diferentes componentes da transformação se perde. Por exemplo, ao implementar um software, é essencial adaptar as soluções tanto às necessidades técnicas quanto à gestão da mudança humana.

Uma liderança ativa e visível é fundamental tanto na dimensão técnica quanto na humana. Envolve fornecer recursos, promover a responsabilidade e celebrar o progresso, além de participar de conversas difíceis, porém necessárias, para gerar um senso de urgência e construir confiança. Reconhecer e destacar histórias de sucesso solidifica a nova cultura e motiva as equipes.

Gremlin 4: Ceticismo

"Deem-me uma alavanca suficientemente longa e um ponto de apoio onde colocá-la, e eu moverei o mundo." - Arquimedes.

Uma metodologia de melhoria contínua só pode ser sustentada se tiver o apoio de uma massa crítica: pessoas que compreendem, apoiam e promovem a nova forma de fazer as coisas. O ceticismo surge quando comportamentos e crenças bem-sucedidos do passado dificultam a abertura à mudança. Os agentes de mudança devem atuar como uma "alavanca" que mobiliza a organização, ajudando a construir essa massa crítica.

Manter os problemas de isolamento, inércia e desconexão sob controle depende, em grande parte, de conseguir que um número suficiente de pessoas abrace a transformação. A excelência organizacional exige a participação ativa de todos.

Ideias para reflexão

A clareza na organização começa com a clareza na equipe de gestão.
Uma iniciativa de melhoria contínua bem-sucedida baseia-se em três elementos básicos: liderança ativa e visível, um processo de gestão de mudanças e uma abordagem de gestão de projetos.
A inação e a tomada de decisões não acordadas são formas de inércia na organização.
Um objetivo fundamental do processo de gestão de mudanças é atingir a massa crítica.

Adoramos ouvir a sua voz, partilhe a sua experiência:

Até que ponto sua organização possui uma massa crítica pronta para impulsionar a transformação, ou o ceticismo é generalizado?
Você se atreveria a identificar qual dos quatro Gremlins é o mais letal nas operações diárias da sua empresa?
O que você faria de diferente se pudesse antecipar os maiores riscos durante uma transformação organizacional?