A cultura neste país é diferente.

Daisy Torres
31 de jan.
4 min de leitura

Leia o artigo em inglês aqui: Changing Culture Anywhere | LinkedIn

Artigo originalmente publicado no LinkedIn .

Se você lidera organizações globais, provavelmente já ouviu (ou disse) algumas destas frases: "O que funciona na Alemanha não funciona em Gana." "As hierarquias asiáticas são muito diferentes do igualitarismo americano."

Após 150 implementações de Equipes de Trabalho Orientadas por Missão em 6 continentes, as evidências apontam em outra direção: Não é a geografia que determina se a transformação funciona. É a forma como abordamos as necessidades humanas universais.

O mito que nos impede de avançar

A ideia de que “a cultura é local” soa sofisticada e respeitosa. Ela reconhece as diferenças e evita a arrogância de soluções do tipo “copiar e colar”.

O problema surge quando isso se torna um álibi para três ideias muito perigosas:

“É muito complexo adaptar isso a outras culturas.”
“Nossa cultura não comporta esse nível de excelência.”
“Nosso povo não está preparado para o empoderamento e a responsabilidade.”

Ao analisarmos os resultados, percebemos que essas frases refletem mais nossos preconceitos do que a realidade das pessoas.

É isso que acontece quando você não para e continua tentando se transformar.

Na Dinamarca, uma empresa fabricante de rodas , em uma sociedade organizada e igualitária, passou da apatia a 322 propostas de melhoria vindas de funcionários de longa data.
Em Uganda, a Nice House of Plastics (fundada pelo Dr. James Mulwana em 1970), uma fábrica com baixa moral e barreiras linguísticas, alcançou mais de 98% de frequência e desenvolveu uma cultura própria: “O Jeito Mulwana”.

Contextos opostos, mesmo padrão: quando você oferece empoderamento estruturado e reconhecimento visível, as pessoas respondem.

O mesmo se aplica entre hierarquias “antigas” e democracias modernas:

Em Taiwan, a Imperial Tobacco Taiwan (ITTM), com sua estrutura hierárquica, multiplicou as ideias de melhoria em mais de 20 vezes quando um espaço claro foi aberto para que a voz da linha de frente fosse ouvida.
No Laos, os líderes da Laos Tobacco Limited , que "ouvem para aprender", conseguiram mais de um ano sem acidentes com afastamento e mais de 1.700 ideias de melhoria.

Outro exemplo:

Das Potências Econômicas às Economias em Desenvolvimento Nestlé Suíça (Romont): 45 funcionários, operação de alta tecnologia 24 horas por dia, 7 dias por semana, desde 1968.

Resultado: redução de 11% no tempo de inatividade das máquinas, cultura estruturada de resolução de problemas.
Foco: precisão técnica com comprometimento sistemático da equipe.

Century Bottling Uganda (SABCO): operando em uma economia com um PIB per capita de US$ 303

Resultado: +228% de casos por pessoa, redução de 60% na força de trabalho, com melhoria do desempenho.
Abordagem: mesma abordagem sistemática adaptada às limitações de recursos.

Ponto em comum: não era a cultura que estava bloqueando a mudança, mas sim o próprio desenho dos sistemas.

O “sistema operacional humano” que realmente ultrapassa fronteiras.

Em todos os contextos, observamos os mesmos quatro impulsos, expressos de maneiras diferentes:

Significado e propósito
Voz e influência
Crescimento e domínio
Dignidade e respeito

Conclusão: Os princípios são universais; a forma como são expressos é cultural.

O que muda (e o que não muda) na adaptação

Implementações bem-sucedidas não "ignoram" a cultura; elas a utilizam a seu favor:

Em contextos complexos (com muito subtexto, tradição e símbolos), histórias, rituais e gestão visual são as estratégias mais eficazes.
Em contextos de baixo contexto (diretos, orientados a dados), indicadores claros, métodos estruturados e lógica explícita funcionam melhor.
Em sistemas hierárquicos , a mudança ocorre respeitando a autoridade formal e, em seguida, abre espaços de influência.
Em sistemas igualitários , a mudança ganha impulso quando a liderança entre pares se multiplica.

A essência permanece a mesma: capacitar a linha de frente, tornar as contribuições visíveis e criar um ambiente seguro para experimentação e aprendizado.

O problema não é a cultura, mas sim a abordagem.

O que geralmente mata as transformações não é a "cultura", mas quatro erros comuns:

Copiar métodos em vez de princípios.
Subestimar as pessoas (“elas não estão preparadas”).
Exagerar as barreiras (“a hierarquia impede isso”).
Transformar estereótipos em diagnósticos (“aqui as pessoas não conversam”, “aqui só importa o sucesso individual”).

Quando líderes no Brasil, Peru, Paraguai, Argentina, Uruguai, China e Índia aplicaram o mesmo programa de empoderamento adaptado à sua forma local de trabalho, chegaram à mesma conclusão: A necessidade de significado, contribuição e pertencimento é universal.

A pergunta incômoda para os líderes globais

Talvez o verdadeiro dilema não seja: "Nossa cultura apoia a excelência?"

A pergunta mais honesta é: “Nossa abordagem à excelência está alinhada com nossa cultura?”

Se realmente acreditamos nisso:

As pessoas querem um trabalho que tenha significado.
As equipes querem resolver problemas.
Todos desejam dignidade, aprendizado e crescimento.

Então a tarefa muda. Não é mais "Posso vir aqui?", mas sim:

“Como podemos adaptar esse princípio ao estilo de comunicação local?”
“Como seria o empoderamento em nosso contexto específico?”
"Que sistemas devemos conceber para que a dignidade e o crescimento não dependam de heróis individuais, mas sim da forma como trabalhamos?"

Em muitos dos contextos considerados “mais difíceis”, os resultados foram os mais espetaculares. Precisamente porque havia uma ânsia por respeito, estrutura e oportunidades reais de crescimento.

Adoraríamos ouvir a sua voz e saber mais sobre a sua experiência com a transformação sustentável em tempos de mudanças temporárias:

Para você, como líder global: Quais das suas "verdades" sobre a cultura local se revelaram necessidades humanas universais que foram mal interpretadas? Gostaria muito de ler nos comentários o que você descobriu que funciona em todos os lugares... e o que você aprendeu que exige adaptação local.