Da liderança diretiva ao coaching: a transição de liderança mais difícil

Daisy Torres
31 de jan.
6 min de leitura

🇬🇧 Leia este artigo em inglês aqui : (1) De Comandante a Coach: A Transição de Liderança Mais Difícil | LinkedIn

Veja se consegue conduzir a próxima reunião de equipe sem dar uma única resposta, apenas fazendo perguntas. Tente levar a equipe a obter novas perspectivas e traçar um novo rumo sem que você precise dizer o que fazer.

Em mais de 150 transformações organizacionais que analisei, uma transição prevê o sucesso mais do que qualquer outra:

O momento em que os gerentes param de dar respostas e começam a fazer perguntas.

Parece simples. É incrivelmente difícil.

Por que a liderança por comando parece liderança?

Promovemos pessoas porque elas são boas em resolver problemas. Depois, ficamos surpresos quando elas continuam resolvendo os mesmos problemas em vez de treinar outras pessoas para fazer o mesmo.

Liderar por meio de comandos dá a sensação de liderança porque:

Você está claramente agregando valor (ao fornecer as soluções).
Você está visivelmente no controle (tomando as decisões).
Você está avançando rapidamente (não está perdendo tempo com o desenvolvimento).
Você está atendendo às expectativas (os líderes precisam saber o que fazer).

Mas eis o que nossa análise revela: A liderança autoritária cria seguidores, não líderes. E seguidores não geram resultados inovadores. E líderes autoritários se tornam gargalos que limitam a capacidade de excelência de suas organizações.

Histórias de Transformação

Fabricante Global de Rodas: Do Homem das Cavernas ao Coach

Um dos maiores fabricantes de rodas enfrentou um desafio crítico: um profundo conhecimento técnico em manufatura estava aprisionado na mente de gerentes que nunca haviam trabalhado em outro lugar. Eles chamavam isso de "gestão das cavernas": gerentes que resolviam problemas com base na experiência e na autoridade. A transformação exigiu que os gerentes compartilhassem seu conhecimento em vez de retê-lo.

A mudança : De ser a pessoa que tem as respostas para ser a pessoa que desenvolve a capacidade de responder.

Resultado : uma melhoria de 25% no lucro operacional, já que as equipes da linha de frente passaram a ser capazes de resolver problemas que antes exigiam intervenção da gerência.

Nestlé Malásia: O Paradoxo do Controle

A transformação da Nestlé Malásia começou quando os líderes perceberam que estavam "Individualmente eficientes, mas ineficazes coletivamente ." Os gerentes eram excelentes em tomar decisões rapidamente, mas péssimos em desenvolver habilidades de tomada de decisão em outras pessoas.

A mudança : da abordagem de comando e controle para a de mentoria e desenvolvimento. Em vez de resolver os problemas das equipes, os gerentes passaram a resolvê-los por elas. com eles.

Resultado : As equipes tornaram-se capazes de responder aos desvios diários de desempenho sem intervenção da gestão, gerando eficiência e resiliência, ao mesmo tempo que liberavam os gestores dos problemas do dia a dia para que pudessem se concentrar no desenvolvimento da capacidade de melhoria contínua.

Fundição de Polokwane: O Paradoxo da Experiência

Na fundição da Anglo American em Polokwane, a liderança descobriu algo contraditório: "Às vezes é necessário excluir intencionalmente os gerentes para que os verdadeiros especialistas, aqueles que estão na linha de frente, possam liderar a solução."

Aqueles que estavam mais próximos do trabalho costumavam ter as melhores perspectivas, mas a necessidade dos gerentes de agregar valor impediu que essas perspectivas se concretizassem.

O resultado : As equipes da linha de frente desenvolveram soluções que os especialistas técnicos haviam ignorado, porque combinaram um profundo conhecimento do trabalho com uma perspectiva inovadora.

A pesquisa que explica porquê

O Projeto Oxygen do Google analisou o que diferenciava seus gerentes de melhor desempenho. O comportamento principal não era a expertise técnica ou a rapidez na tomada de decisões, mas sim... treinamento .

Os dados são conclusivos:

As equipes com gestores no quartil superior de coaching alcançaram resultados de negócios 12% melhores.
Essas mesmas equipes apresentaram uma taxa de rotatividade de funcionários 27% menor.
Os gestores que oferecem coaching criaram 2,3 vezes mais funcionários com potencial de promoção.

Por quê? Porque o coaching desenvolve capacidades, e capacidades desenvolvem desempenho sustentável; bastante simples quando se pensa nisso.

Por que orientar alguém parece mais difícil do que dar ordens.

O desafio do ego: Ser coach exige admitir que você não tem todas as respostas. Para quem ascende na carreira com base na experiência, isso soa como um suicídio profissional.
O desafio do tempo : Orientar alguém exige mais tempo do que dar ordens a curto prazo. Quando a pressão aumenta, a tentação de simplesmente dizer o que fazer torna-se irresistível.
O desafio do controle : Coaching significa observar as pessoas enfrentarem dificuldades, cometerem erros e aprenderem com a experiência. Para gestores acostumados a prevenir problemas, isso é percebido como uma renúncia à responsabilidade.
O desafio da identidade : Muitos gestores encontram satisfação em serem necessários devido à sua especialização. Liderar equipes de sucesso significa ser menos necessário, não mais.

Em que consiste, de fato, o coaching?

Com base em transformações bem-sucedidas, o coaching apresenta comportamentos específicos e observáveis:

Faça perguntas que estimulem o pensamento.

Em vez de : "Isto é o que você deve fazer...", tente : "O que você acha que está causando este problema?"
Em vez de : "Isso não vai funcionar porque...", tente: "O que precisaria ser verdade para que isso desse certo?"

Torne seu pensamento visível

Em vez de : Dê a resposta, tente : "É assim que estou pensando... o que estou esquecendo?"

Criar ambientes de aprendizagem seguros

Em vez de punir os erros, tente : "O que aprendemos? Como podemos evitar isso da próxima vez?"

Foque na capacidade, não apenas nos resultados.

Em vez de : "Conserte até sexta-feira", tente : "Como podemos desenvolver a capacidade de evitar que isso aconteça novamente?"

O efeito multiplicador

Isto é o que as transformações bem-sucedidas revelam: Os gestores que oferecem treinamento não apenas criam equipes melhores, mas também criam equipes que melhoram mesmo sem a participação deles.

A perspectiva da UTC Fire & Security: "Criamos uma cultura onde os funcionários questionam o status quo e pensam como solucionadores de problemas."

Quando os gestores se tornam treinadores:

Os problemas são resolvidos mais rapidamente porque mais pessoas podem resolvê-los.
A inovação aumenta porque envolve mais mentes diversas.
A resiliência melhora porque a capacidade é distribuída, e não concentrada.
O planejamento de sucessão acontece naturalmente porque as habilidades de liderança são desenvolvidas diariamente.

Questões de diagnóstico

Como saber se você está liderando ou treinando? Pergunte a si mesmo:

Alocação de tempo:

Você dedica mais tempo a resolver problemas ou a desenvolver pessoas que resolvem problemas?
Você se sente mais ocupado quando sua equipe está tendo um bom desempenho ou quando está enfrentando dificuldades?

Dependência da equipe:

O que acontece quando você não está disponível?
Os problemas esperam por você ou se resolvem sozinhos, sem a sua intervenção?

Orientação de aprendizagem:

Você está ensinando mais do que aprendendo? Os membros da equipe vêm até você com soluções ou apenas com problemas?

Padrões de energia:

Você se sente energizado quando é necessário ou quando não é?
O sucesso da equipe faz você se sentir valorizado ou substituível?

Como isso se apresenta na manhã de segunda-feira?

Parar:

Ofereça soluções imediatas quando surgirem problemas.
Tomar decisões que outros poderiam tomar com orientação.
Resolver problemas dos quais outros possam aprender.

Começa em:

Antes de compartilhar sua perspectiva, pergunte: "O que você acha que devemos fazer?".
Diga "Ajude-me a entender seu raciocínio" quando discordar.
Torne seu processo de tomada de decisão transparente para que outros possam aprender com ele.

Frases para praticar:

"O que você faria se eu não estivesse aqui?"
"Que informações te ajudariam a decidir?"
"Como você explicaria isso para outra pessoa?"
"O que você faria de diferente da próxima vez?"

A dura verdade

A transição de líder de comando para treinador é difícil porque É preciso saber lidar com o desconforto.

Você verá pessoas com dificuldades em problemas que você poderia resolver instantaneamente. Você se conterá ao perceber maneiras "melhores" de fazer as coisas. Você investirá tempo em desenvolvimento quando a pressão exigir resultados imediatos.

Mas é isto que as transformações mais bem-sucedidas nos ensinam: O desconforto de orientar um treinador é temporário. O desconforto de liderar por comando é permanente.

A liderança baseada em comandos cria dependência, o que gera mais problemas para resolver, o que exige mais comandos, o que cria ainda mais dependência.

O coaching de liderança desenvolve capacidades, o que previne o surgimento de problemas, reduz a necessidade de comando e, assim, cria tempo para mais coaching.

A eleição

Você pode ser o gerente que sempre tem a resposta certa, ou pode ser o gerente que desenvolve as pessoas que encontram as respostas certas.

Você pode ser indispensável ou pode treinar outros.

Você pode resolver os problemas de hoje ou prevenir os problemas de amanhã desenvolvendo habilidades de resolução de problemas.

A questão não é se você é bom em resolver problemas. A questão é se você é bom em desenvolver outros bons solucionadores de problemas.

Adoramos ouvir a sua voz, partilhe a sua experiência:

O que te fez perceber que você precisava orientar mais e dar menos ordens? Compartilhe uma situação em que você descobriu que desenvolver outras pessoas era mais valioso do que demonstrar sua própria expertise.